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2011
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Développer
des compétences
managériales
Manager et accompagner le changement
A l'heure où il est question de passer d'une logique de soins à une logique de santé, d'une logique de moyens à une logique de résultat et de gestion de projet, les postes d'encadrement sont plus que jamais en position d'interface sur l'échiquier institutionnel.
Ainsi, la réforme prévue « Hôpital, patients, santé et territoires » appelle des modifications d'organisation à la fois dans le secteur sanitaire, hospitalier et ambulatoire et dans le secteur médico-social.
On attend d'abord des cadres et responsables, aujourd'hui, qu'ils accompagnent les processus de changement en cours, et ce malgré les résistances qu'ils rencontrent fréquemment sur le terrain. Pour cela, ils doivent se positionner clairement en tant que managers.
Assumer ses responsabilités de cadre aujourd'hui et demain
Les cadres ont un rôle extrêmement important à jouer dans les années à venir. Dans un milieu d'une complexité grandissante, ce sont eux qui convaincront les équipes d'avancer, de bouger, de porter leurs efforts là où ce sera nécessaire. Ils devront traduire en objectifs opérationnels les stratégies globales et faire émerger le sens des actions afin que chacun puisse s'y impliquer pleinement.
Confrontés à une obligation très forte en termes de performance, ils devront agir et exercer leurs responsabilités dans un cadre de gestion et dans le même mouvement intégrer une dimension éthique et humaine dans leurs relations de collaboration.
L'enjeu de la créativité
Les cadres managers ne sont pas seulement des professionnels maîtrisant les outils de leur spécialité. Ils puisent, pour assumer les responsabilités multiples qui sont les leurs, dans leur savoir faire relationnel mais aussi dans
leur créativité.
C'est en effet en portant un regard neuf et ouvert sur les problématiques quotidiennes et en imaginant des solutions originales qu'ils parviendront à mobiliser leurs équipes dans une ambiance de confiance.
Manager dans la complexité...
Lorsqu'un système devient complexe, ce n'est pas tant en raison de la multiplicité de ses composants, ni même de la diversité de leurs interrelations, c'est lorsqu'il perd sa qualité de prévisibilité.
Manager dans l'incertitude, l'aléatoire, la perte de contrôle partielle ou totale sur les événements, dans un environnement sans cesse en mouvement, semble vécu par bon nombre de responsables comme une fatalité, une contrainte perturbant la compréhension rationnelle d'une réalité professionnelle.
Le besoin est grand de pouvoir se repérer pour agir, dans un monde professionnel où interdépendance et interactions entre les différents acteurs sont croissantes, conduisant à rechercher des outils conceptuels nouveaux. Ainsi, la pensée complexe se développe grâce à des auteurs qui témoignent d'une volonté de proposer des modélisations pertinentes de phénomènes qualifiés de complexes.
Chacun s'accorde à dire que la complexité est également un concept subjectif, fonction de la manière dont on regarde la réalité. Il s'agirait donc de s'exercer à interroger ses perceptions, à renouveler ses schémas de pensée
et ses modalités de traitement de la réalité, l'acquisition de connaissances sur cette réalité amenant celle-ci à se modifier.
La question du sens à re-donner à ses actes est au coeur d'une transformation culturelle managériale profonde.
Penser autrement son action et son projet de management permet d'agir sur les changements plutôt que de les subir. Accepter la prise de risque, la confrontation à l'inconnu, l'utilisation de ses capacités de créativité, l'évaluation des possibles sont autant de compétences essentielles pour manager non seulement "dans" mais également "avec" la complexité et pouvoir ainsi choisir son avenir.